Veränderung ist und bleibt Dauerzustand

„Changen“ Sie noch oder „moven“ Sie schon!?

von Manfred Miglbauer

Ich möchte Sie herzlich im Unternehmen „Druckluft“ begrüßen. Das Unternehmen befindet sich aktuell im Umbruch, d.h. heute erfolgreiche Geschäftsmodelle werden laut Analysten in den nächsten 1-3 Jahren wegbrechen und zusätzlich besteht die Situation, dass das Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb deutlich weniger rentabel wirtschaftet.

Daraus folgernd hat das Unternehmen vor etwa 2 Jahren einen Veränderungsprozess gestartet, welcher sich auf Produktebene, organisatorischer Ebene sowie kultureller Ebene so positiv auswirken soll, dass sowohl die Zukunft des Unternehmens gesichert ist wie auch die Rentabilität sich deutlich verbessern soll. Das Unternehmen „Druckluft“ ist einer von 10 großen Luftdruck-Betreiben am Weltmarkt, beschäftigt aktuell ca. 2.500 Mitarbeiter, ist in 5 Geschäftsbereichen organisiert und hat typischerweise 3 Führungsebenen unterhalb der Geschäftsführung – Bereichs-, Abteilungs- und Gruppenleitung.

Wir schreiben heute den 22.2.2012 und die Geschäftsführung des Unternehmens „Druckluft“ hat mich eingeladen, um über einen Beratungsauftrag zu sprechen – mein Name ist Manfred Miglbauer und ich bin Inhaber des Beratungsunternehmen MFM-consulting.

Überschrift des Termins ist „Change Turn-Around“ und was ich bisher an Informationen vom Unternehmen erhalten habe, finden Sie oberhalb. Also lassen wir uns mal überraschen …

Nach dem Gespräch mit der Geschäftsführung:
Die angestoßene Veränderung befindet sich seit ca. 3 bis 6 Monaten nicht mehr auf dem erwarteten Weg – d.h. angestrebte Ziele bezogen auf die Veränderung sind nur teilweise bis überhaupt nicht erreicht worden bzw. nicht mit der erwarteten Qualität umgesetzt worden. Auf Basis von Umfragen, welche anonymisiert alle 6 Wochen stattfinden, konnte man über einen Zeitraum der letzten 6 Monate einen negativen Trend feststellen. D.h., die Mitarbeiter fühlen sich vom Top-Management nicht entsprechend informiert, verstehen ihre eigenen Ziele nicht ausreichend gut, um selbst Maßnahmen ableiten zu können und ihr Aufgabengebiet erscheint immer unklarer.

Die Geschäftsführung kann sich diesen Trend nicht erklären, da man bereits eine Vielzahl von Maßnahmen, wie z.B. Frühstück zw. Geschäftsführung und Mitarbeitern, ca. alle 6 Wochen Informationsveranstaltungen zur Veränderung selbst und der Entwicklung des Unternehmens oder die Einrichtung eines eigenen Informationsportal zur Veränderung im Intranet etabliert hat. Aus diesem Grunde herrscht große Ratlosigkeit bei der Geschäftsführung und auch Besorgnis, da sich die prognostizierte negative Entwicklung hinsichtlich Umsatz und Rentabilität bereits zum Teil eingestellt hat.

Aus dem Gespräch wurde folgendes Auftragsziel mit der Geschäftsführung vereinbart:

Es werden innerhalb von 6 Monaten die ursprünglich zu diesem Zeitpunkt gesetzten Ziele zur Veränderung erreicht werden und Mechanismen etabliert sein, die den weiteren Veränderungsprozess zielgerichtet begleiten.

Vorgehensweise zum Auftrag durch mich:
Das durch die Geschäftsführung gesetzte Ziel habe ich natürlich nicht direkt angenommen – dafür fehlt uns ein komplettes Bild der Veränderung und Organisation. Nichtsdestotrotz ist dies das klar formulierte Ziel der Geschäftsführung und somit voll und ganz anzuerkennen.

Die Vorgehensweise, welche ich der Geschäftsführung vorgeschlagen habe, war wie folgt …
Ausarbeitung eines Konzepts auf Basis von …

  • Interviews mit allen an dem Veränderungsprozess beteiligten Führungskräfte auf der Ebene Bereichs- und Abteilungsleitung
  • Interviews mit einem Teil der Gruppenleitern – zufällige Auswahl
  • Interviews mit ausgewählten Schlüsselpersonen aus der Mitarbeiter-Ebene – durch Abteilungsleiter ausgewählt
  • Interviews mit einem geringen Teil der Mitarbeiter – zufällige Auswahl
  • Interviews mit den bisherigen an dem Veränderungsprojekt mitwirkenden Personen – Projektleiter sowie Teilprojektleiter
  • Interviews mit relevanten Betriebsratsmitgliedern – Auswahl durch Betriebsrat

Unter dem Strich sind das 100 Interviews, welche jeweils 30 min dauern werden und somit etwa eine Woche Arbeitsaufwand. Konsolidierung der Ergebnisse und Ausarbeitung des Konzepts plus Vorstellung sind noch einmal eine Woche Arbeit
Natürlich muss für die Durchführung der Interviews plus Inhalt der Interviews neben Freigabe durch die Geschäftsführung auch der Betriebsrat informiert werden, was die Geschäftsführung auch bestätigt hat, dies entsprechend zu klären.

Zum Ende habe ich mich mit der Geschäftsführung darauf geeinigt, dass die Ausarbeitung eines Konzepts beauftragt wird auf Basis eines Beratungsvolumens von 10 Tagen, welcher innerhalb der nächsten vier Wochen abgeschlossen sein soll. Danach wird gemeinsam entschieden, ob wir weiter beauftragt werden.

Nach den Interviews – folgendes Bild:
Für die Darstellung der Ergebnisse der Interviews mit den unterschiedlichen Ebenen haben wir uns entschlossen, eine grafische Darstellung anhand der folgenden drei Faktoren zu verwenden (die Skala geht von 0 … nicht vorhanden bis 5 … stark ausgeprägt).

  • Begeisterung für die Veränderung
  • Vertrauen, dass das durch die Geschäftsführung gezeichnete Zukunftsbild eintreten wird
  • Verständnis für die Veränderung

Hier möchte ich nun den Beratungsauftrag schließen und Ihnen die folgenden Fragen stellen …

  • Wie ist Ihre Meinung zu diesem Bild?
  • Welche Schritte würden Sie ableiten?
  • Kennen Sie selbst solch eine Situation?
  • Wie sind Ihre Erfahrungen zu Veränderungen?

Die bisherigen Erfahrung von MFM-consulting und unserem Kooperationsnetzwerks zeigen, dass gut 80% aller in Unternehmen angestoßenen Veränderungen („changes“) nicht auf dem direkten Wege und oftmals mit großen Abweichungen vom ursprünglichen Ziel umgesetzt oder gar nie zu Ende geführt werden. Betriebswirtschaftlich bedeutet dies meist – massive Zeit- und Kostenfresser.
D.h., das Unternehmen „Druckluft“ ist absolut kein Ausnahmefall und bestätigt im Kern die oberhalb dargestellte Aussage – aber woran liegt das?
Unsere Erfahrung ist, dass in jedem Veränderungsprozess eine Art von Polarisierung bzw. Spaltung des Unternehmens in verschiedene Gruppen erfolgt. Der Einfachheit halber wollen wir Ihnen eine mögliche Polarisierung hier als Beispiel darstellen.
Pol A: Top-Management und nächste Führungsebene

  • Leben im Makro-Kosmos der Berater und Analysten sowie meist zwischen Promotoren und Enthusiasten und sehen sich als Visionäre
  • Treffen im 3 Monats- bis 5 Jahres-Blick Entscheidungen, welche ihnen im Bezug auf die im Top-Management entwickelten Zukunftsbilder völlig klar erscheinen
  • Erwarten sich von der „Arbeitsebene“ (Mitarbeiter und deren direkte Führungsebene) eine Umsetzung ihrer Entscheidungen und die Realisierung der Zukunftsbilder

Pol B: Mitarbeiter und deren direkte Führungsebene

  • Leben im Mikro-Kosmos der Mitarbeiter und Schnittstellenpartner sowie meist zwischen Realisten bis Skeptiker. Führungskräfte sehen sich als die Durchreicher von Infos aus dem Top-Management und Mitarbeiter als jene, die den „großen Berg“ abtragen müssen
  • Führungskräfte und Mitarbeiter treffen im Rahmen ihrer Verantwortungen (sofern überhaupt klar) Entscheidungen im Minuten bis Tages-Rhythmus, um die operativen Ziele zu erreichen und stehen inmitten von vielen Fragen bzgl. der Zukunftsbilder des Top-Management
  • Erwarten sich vom Top-Management nachvollziehbare Entscheidungen, Unterstützung bei den Rahmenbedingungen und Antworten auf ihre Fragen

 

Kennen Sie eine ähnliche Art des Aufsplitterns in Ihrem Unternehmen oder aus Erzählungen von Freunden und Bekannten aus Ihren Unternehmungen?
Die Frage ist nun, wie schafft man es eine solche Art von Polarisierung aufzulösen bzw. erst gar nicht entstehen zu lassen?
Für uns steckt viel dieses Übels in dem Wort „change“, was für uns in der Geschäftswelt zu einer Art Leitspruch „Wir sagen Euch wohin und wir haben Change-Experten, die Euch sagen oder zeigen, wie Ihr Euch verändern sollt, um die Ziele erfolgreich umzusetzen“ zusammengefasst werden kann. Dieser „unbewusste“ Leitspruch wird für die meisten Unternehmen dann schnell zum „Leidspruch“ und kommt vor allem von der Überzeugung, dass man Veränderungen entsprechend von außen kontrollieren kann.

Für uns fehlen dem Wort „change“ die zwei wesentlichsten Komponenten für geschäftlichen Erfolg, nämlich „nachvollziehbare Strategie“ und „individuelle Mobilisierung“.

Aus diesem Grunde nennt sich die Dienstleistung von MFM-consulting „move consulting“ bzw. unsere eingesetzte Managementdisziplin „move management“.

Sie mögen sich jetzt denken „Mein Gott, ist doch egal wie ich das Thema nenne, Hauptsache man nutzt die richtigen Mechanismen um eine Veränderung erfolgreich zu gestalten.“ Diese Argumentation ist nachvollziehbar, wir meinen jedoch, dass der Name wichtig ist oder würden sie heute Ihr Kind „Peer 9“, „Wilhelms-Birne“ oder „Kind A“ taufen …

Das Wort „move“ steht einerseits für Schachzug bzw. Strategie

– somit auf Basis der bestehenden Situation, vergangenen Erfahrungen und künftig gesehenen Herausforderungen den richtigen Schachzug bzw. Vision, Ziele und Aufträge nachvollziehbar auszuarbeiten. Um diese Nachvollziehbarkeit zu realisieren, ist vor allem eine gute Wahl der Ausarbeitenden der Strategie und ein klares Vorgehen von großer Bedeutung.
und steht anderseits für Bewegung bzw. Mobilisieren

– somit die Fokussierung auf die kontinuierliche Entwicklung der Organisation und die Entfachung und Aufrechterhaltung der Begeisterung der Mitarbeiter hin zu den strategisch ausgearbeiteten Zielen und Aufträgen, um gemeinsam die Vision zu einem realen fassbaren Bild zu gestalten.

„move Management“ bedeutet auch neben einer strategischen und mobilisierenden Art der Begleitung eines Wandels auch eine hohe Anforderung an Kommunikation, innerer Einstellung und dem daraus entstehenden aktiven Verhalten aller an dem Wandel beteiligten Personen.
Hierzu möchten wir Ihnen eine Auswahl an möglichen Einstellungen und kommunikativen Voraussetzungen darstellen, welche uns gezeigt haben, wie man Wandel erfolgreich gestaltet …

Einstellung der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitern im Wandel:

  • interessiert und verständnisvoll gegenüber der Schilderung von Themen und Fragestellungen der Mitarbeiter
  • offene Fragen werden nur beantwortet, falls die Antworten gesichert sind – ansonsten werden sie festgehalten, verfolgt und eben später geklärt oder gemeinsam, als nicht mehr relevant beurteilt, geschlossen
  • offene Themen werden klar hinsichtlich ihrer Verantwortung (z.B. Mitarbeiter, Führungskräfte oder Top-Management) adressiert, nachverfolgt und falls nicht direkt möglich, eben später terminiert, geklärt oder gemeinsam, als nicht mehr relevant beurteilt, geschlossen
  • stets das hoffnungsvolle Zukunftsbild/Ziel aufzeigend -> die Gebetsmühle ist hier eine gute Methapher – denn Hoffnung ist die Basis jedes Wandels

Einstellung Top Management gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften:

  • wir vertrauen unseren Führungskräften und Schlüsselpersonen – wir übernehmen Verantwortung für die an uns adressierten Themen und fordern die Führungskräfte und Schlüsselpersonen, den Wandel voranzutreiben

 

Kommunikation von Entscheidungen auf allen Ebenen -> Einhalten einer logischen und klaren Kommunikationskette, wie folgt

  1. Wir haben wahrgenommen bzw. anhand der Zahlen … erkannt.
  2. Aufgrund unserer Erfahrung und/oder Empfehlungen von z.B. Mitarbeitern, Führungskräften oder Analysten bewerten wir dies wie folgt …
  3. Aus dieser Beobachtung sowie Verknüpfung mit den Meinungen/Empfehlungen leiten wir folgende Entscheidungsmöglichkeiten bzw. Entscheidung ab
  4. Diese Entscheidung wollen wir nun mit Euch in unsere Firmenumwelt implementieren und wollen nun von Euch wissen, wie wir das tun können?
  5. Bevor wir damit starten, möchten wir Euch noch den Raum geben, Fragen zu unserer Entscheidungsfindung zu stellen.
  6. Start der Umsetzung nach Klärung aller offenen Fragen (siehe oberhalb – Einstellungsvereinbarung)

Wie geht es Ihnen, wenn Sie diese drei Themenfelder hin auf Ihre Organisation bewerten. Gehen Sie bereits in dieser Form vor?

  • Befinden Sie sich in der Führungskräfte-Ebene? Wie häufig gelingt es Ihnen, die oberhalb dargestellten Einstellungen in reale Kontexte zu überführen?
  • Befinden Sie sich im Top-Management? Sie beziehen zwar Informationen von Ihren Führungskräften und Schlüsselpersonen zu Ihrem Wandel – machen aber trotzdem noch parallel anonymisiert Umfragen? – Glauben Sie, dass Sie damit wirklich eine vertrauensvolle Basis geschaffen haben?
  • Sie haben schon mal eine Entscheidung kommuniziert? Haben Sie die Argumentationskette in dieser Form aufgebaut?

Mit diesem Beispiel wollen wir Ihnen ein Gefühl geben, wie wir erfolgreichen Wandel – „move“ –verstehen und Sie mit der Frage entlassen: „Changen“ Sie noch oder „moven“ Sie schon?!
Sie wollen mehr zu unserem Ansatz wissen oder haben ein konkretes Thema – kontaktieren Sie uns unter kontakt@MFM-consulting.de

Mit freundlichen Grüßen!
Ihr Manfred Miglbauer

 

Titelbild: geralt

 

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