Anatomie eines Projektes

Strukturen eines Einsatzes als Interimsmanager im Vertriebscontrolling

fachlich – emotional – politisch – Teamentwicklungsphasen

Was wir als Controller gut können, ist die fachliche Seite eines Projektes. Schließlich müssen wir aus mehreren Fachbereichen ziemlich viel Wissen sammeln und mit ganzheitlichem, intelligentem Denken zusammenbringen, Verbindungen herstellen, Wechselwirkungen erkennen, usw.

Daher erwarten wir oft, dass auch allen anderen im Unternehmen die fachliche Seite am wichtigsten ist. Dies ist fast immer ein Irrtum.

Die beiden anderen Dimensionen eines Projektes sind die emotionale und die politische.

Die emotionale Dimension bedeutet hier, dass die Mitarbeiter Aspekten des Projektes emotional begegnen, meistens ängstlich, manchmal wütend, selten traurig.

Was den Mitarbeitern häufig Sorge bereitet ist, dass das Management ihre Zahlen nicht intelligent und differenziert bewertet, sondern mit nicht umfassender Sachkenntnis voreilige Entscheidungen trifft.

Leider ist diese Sorge manchmal begründet.

Beispiel: In einem Vertriebs-Team fällt ein Kollege besonders auf, weil seine Konversionsrate nur bei 2% liegt, während die der Kollegen bei 3-4% liegt. Auf den Kollegen wird vom Management nun massiver Druck ausgeübt.

Dabei wird nicht bedacht, dass dieser Mitarbeiter z.B. ein extrem schwieriges Segment der Zielgruppe betreut, bei dem vorherige Mitarbeiter höchstens 0,3% erzielt haben. In Wirklichkeit ist der Mitarbeiter also extrem gut. Seine Ergebnisse werden aber unintelligent interpretiert, und darauf folgt wiederum unintelligentes Verhalten.

Hier sollte das Management nichts anderes erwarten als Angst und Misstrauen.

Und selbst wenn das Management sich intelligent und menschlich verhält, kann es Angst und Misstrauen erwarten

Mehrere Jahrtausende Menschheitsgeschichte haben uns darauf vorbereitet, dass die Wahrscheinlichkeit, dass unsere Führungspersönlichkeiten Unsinn machen, recht hoch ist.

Der Vertriebscontroller, der nun daherkommt um ein paar, wie er glaubt, „völlig harmlose Fragen“ zu stellen, kann beim Mitarbeiter enorme Ängste auslösen. Jemand will etwas über meine Schlagzahl wissen, meine Besuchszahlen? Anzahl meiner Angebote? Und was macht er dann mit diesen Daten? Werde ich danach beurteilt oder verurteilt?

Selbst wenn der Mitarbeiter real nichts zu befürchten hat, ist das überhaupt kein Garant dafür, dass er sich keine Sorgen macht.

Wie gehe ich als externer Experte mit solchen Situationen um? Die Antworten darauf sind so vielfältig wie das Leben selbst. Zunächst ist es hilfreich zu wissen, dass es diese Dimension gibt und dass nicht jeder Mitarbeiter die gleiche Perspektive auf das Projekt hat wie ich. Allein wenn ich eine Idee habe, wovor Mitarbeiter Angst haben könnten, kann ich an einigen Stellen mehr zuhören und mehr erklären.

Die dritte Dimension ist die politische. Manche Maßnahmen und Prozesse sind aus politischen Gründen nicht gewollt. Manchmal ist solche Politik intelligent, manchmal nicht.

Der professionelle Sohn und die Datenbank

Beispiel 1: Ein Dienstleistungsunternehmen hat eine Vertriebsdatenbank. Diese wird offiziell betrieben vom Sohn eines Vorstandes. Der Sohn erhält dafür beträchtliche monatliche Honorare. Der Sohn hat aber weder die geringste Ahnung von Vertrieb noch von Datenbanken. Er selbst beschäftigt einen Informatik-Studenten auf 400-EUR-Basis, um Änderungen und Anpassungen an der Datenbank vorzunehmen. Jegliche Kommunikation über die Vertriebsdatenbank wird durch den Sohn gefiltert und verliert dabei an fachlicher Tiefe.

Alle Mitarbeiter des Unternehmens leiden an den Auswirkungen einer unzuverlässigen, eingeschränkt funktionalen Vertriebsdatenbank mit geringen Möglichkeiten der Auswertung. Die Situation wird aber nicht geändert, da jener Vorstand über große Macht verfügt, insbesondere Beziehungen zu wichtigen Multiplikatoren und zu Regierungsstellen. Am Ende ist es also für das Unternehmen sogar wirtschaftlich vorteilhafter, eine unsinnige Vertriebsdatenbank zu haben und einen mächtigen Vorstand mit lukrativen Beziehungen, als eine hoch funktionale Datenbank, aber niemanden mit Beziehungen.

Es ist also nicht damit zu rechnen, dass die Datenbank fachlich hinreichend überarbeitet wird. Noch weniger ist mit der Einführung eines neuen Tools zu rechnen.

Als Lösung baut der zweite Vorstand in Zusammenarbeit mit einem externen Controller einen Workaround – die Auswertungen werden direkt aus den Rohdaten gezogen und nicht mehr aus den hakeligen Funktionen des Datenbank-Tools.

Macht als hilfreicher Hebel

Beispiel 2: Ein Technik-Unternehmen hat eine Vertriebsdatenbank mit einer klassischen Geschichte: Jemand hat ein großes Tool in MS Access programmiert und ist sofort danach geflüchtet, ohne eine Zeile Dokumentation.

Bisher wurden vom Vertrieb nur Verkaufsabschlüsse in der Datenbank erfasst, keinerlei Pipeline, keinerlei Sales Funnel. Die Vertriebsleitung kann wegen der fehlenden Dokumentation jedoch nicht einmal sehen, ob das Tool in der Lage wäre, die Pipeline abzubilden.

Vertriebscontroller kommt an Bord, analysiert und dokumentiert Datenbank-Tool, schreibt Anforderungen an die IT, welche ein paar Änderungen einbaut. Eine Testreihe bestätigt die Validität der neuen Funktionen.

Die Abbildung der Pipeline ist von der Vertriebsleitung und vom Chef gewollt. Der Vertriebscontroller soll die Vertriebler nun „schulen“, die neuen Funktionen zu nutzen und ihren Sales Funnel zu erfassen. Drei Wochen lang wird immer wieder „geschult“, aber es passiert nichts. Externer Vertriebscontroller geht zu Chef und bitten ihn, bei der nächsten „Schulung“ vorbeizuschauen und eine kurze Bemerkung fallen zu lassen, die dem Vertriebsteam klar machen könnte, dass er wünscht, dass sich da etwas ändert.

Bei der nächsten „Schulung“ klopft der Chef kurz an und fragt nach dem Stand der Datenerfassung. Als er vernimmt, dass noch nichts passiert ist, meint er, das sollte sich alsbald ändern. Am nächsten Tag ist bereits die Hälfte der Daten erfasst.

Genereller Umgang mit Politik

Wie gehe ich nun mit der politischen Dimension um? Als externer Experte kann ich die bestehenden politischen Verhältnisse prinzipiell nur nutzen, aber nicht verändern.

So weit als möglich halte ich mich persönlich aus der Politik eines Unternehmens heraus. Als externer Experte ist dies auch recht weitgehend möglich. Nur bei Projekten, die tiefer in die Struktur des Unternehmens eingreifen, kann es geboten sein, dass ich mich mit der internen Politik beschäftige.

Die letzte Dimension, die Teamentwicklungsphasen, sind bereits an anderer Stelle ausführlich dargestellt.

VIEL ERFOLG!

 

Bild: www_slon_pics

 

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