Konzernrestrukturierung und das Schokoladenspiel

Wie Konzernrestrukturierung alles in Bewegung hält

Als ich Kind war, spielten wir auf Geburtstagen manchmal ein Spiel: Es gab zwei Würfel, die herumgereicht wurden. Wer ein Sechserpasch warf, bekam eine Mütze, einen Schal, Handschuhe, sollte diese anziehen, und durfte dann mit Messer und Gabel Schokolade essen.

Der Würfel wurde aber weitergereicht, und wenn jemand anders in der Zwischenzeit ein Sechserpasch warf, dann hieß es, Wollklamotten wieder ausplünnen und dem Nächsten geben.

Man kann sich leicht ausrechnen, dass nur selten jemand dazu kam, tatsächlich Schokolade mit Besteck zu essen. Meistens war einer dabei, sich hektisch die Handschuhe herunter zu reißen, während der Nächste schnell die Mütze überstülpte.

Bei dem Spiel wurde immer viel gelacht. Ich fand es hauptsächlich blöd und unsinnig, aber ich war auch ein recht griesgrämiges Kind und saß lieber in der Ecke mit meinen wissenschaftlichen Büchern.

Neulich im Bus unterhielt ich mich mit einer charmanten jungen Projekt-Managerin. Sie berichtete mir, ihr Unternehmen hätte letztes Jahr ein paar kleine Unternehmen dazugekauft und damit begonnen, einheitliche Prozesse einzuführen. Kürzlich sei aber wiederum ihr Unternehmen von einem anderen Konzern aufgekauft worden, welcher nun seinerseits weltweit einheitliche Prozesse einführte.

Mir fiel die Ähnlichkeit solcher Vorgänge zum Schokoladen-Spiel auf. Man ist mit der einen Veränderung noch nicht fertig und schon beginnt die nächste.

Abgesehen davon, dass das ganze Leben ein ständiger Wechsel von Veränderungsprozessen ist, die nie abgeschlossen werden, könnte ich mich fragen, ob ich mich aktiv zusätzlich verwirren muss.

In manchen Umfeldern kaufen sich Unternehmen gegenseitig auf, in enormem Tempo. Mitunter kauft A das Unternehmen B, beide werden von C gekauft, dann löst sich B für ein Jahr aus dem Gefüge heraus, saniert sich und kauft A und C.

Die Kundendatenbanken haben unterschiedliche Formate, die Buchhaltung hat unterschiedliche Kontenrahmen, die Abbildung der Vertriebsprozesse geschieht in verschiedenen Systemen, hier in Navision, dort in Business Objects oder COGNOS TM-1.

Aber jetzt sollen alle alles einheitlich machen. Checklisten für Arbeitsprozesse werden erstellt, die Datenbanken werden migriert. Bis zur nächsten Übernahme, wo dann alles von vorne losgeht.

An diesen dauernden Restrukturierungen verdienen sicherlich einige Berater ganz gute Honorare. Ob eine Konzernrestrukturierung Sinn macht, die spätestens übernächstes Jahr sowieso wieder hinfällig ist, da bin ich nicht sicher.

Mit Hilfe eines modernen Data Warehouse kann man aus sehr unterschiedlichen Systemen Daten ziehen und diese sinnvoll kombinieren, wenn man denn weiß, welche Kombinationen sinnvoll sind (im Mittelstand wissen das nach meinen Erfahrungen recht viele). Da macht es nichts, wenn die Kundendatenbank in einem Unternehmen etwas anders aufgebaut ist als in einem anderen.

Es ist also nicht unbedingt notwendig, alle Systeme und Prozesse permanent anzupassen.

Hinzu kommt das Phänomen, das der Unternehmensberater Gerald Weinberg so treffend beschrieben hat, dass alles, was neu ist, erst einmal nicht funktioniert. Egal was der Hersteller sagt, egal was der Fachbereich Blumiges verspricht – alles, was neu ist, geht erst einmal nicht.

Das heißt, im Rahmen von Konzernrestrukturierung geht Vieles oft nicht, weil Vieles oft neu ist.

Das Arbeiten in der permanenten Veränderung kann spannend und lustig sein, kann aber auch das Rechnungswesen in den Wahnsinn treiben, weil häufig neue Systeme eingeführt werden, neue Buchungskreise usw. Am liebsten noch ein neuer Kontenrahmen.

Insbesondere das wundervolle Thema Konzernkonsolidierung hat schon so manchen an seine Grenzen gebracht. Wenn der Konzern dann auch noch permanent umgeschichtet wird und die Anteile neu berücksichtigt und nach wechselnden Prinzipien konsolidiert werden dürfen, kommt echte Party-Stimmung auf.

Meines Erachtens ist die gesamte Überregulierung der Buchhaltung an moderne Unternehmen überhaupt nicht angepasst, die gezwungen sind, ihre Strukturen an einen beweglichen Markt anzupassen, aber das ist ein anderes Problem.

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